北玻內(nèi)部市場化運作成效顯著

    伴隨著金融危機寒流的到來，北玻一系列重大舉措應(yīng)運而生，十六個實業(yè)公司的成立，標志著北玻在管理道路上駛?cè)肓诵碌暮骄�。但這并不是一時的心血來潮，用高總的話說：“其實這個想法很早以前就有了，現(xiàn)在時機剛好成熟�！�

    年初董事擴大會的宣布和解釋，以及后來幾次會議的修訂調(diào)整，都看得出公司的決心和謹慎，畢竟這是一次新的嘗試，它運行的好壞直接關(guān)系到北玻能否順利渡過危機，特別是“鋼化爐”這個讓北玻起家并揚名的行當能否繼續(xù)發(fā)揮其作用，則更是重中之重的任務(wù)。而這次調(diào)整則把這個重任放在了年輕而富有朝氣的國內(nèi)銷售公司總經(jīng)理汪培志的身上，我們不禁為這個年輕人捏了一把汗。

    帶著敬佩和擔心，我們采訪了鋼化事業(yè)部總經(jīng)理汪培志。

    充分發(fā)揮中流砥柱作用

    “鋼化事業(yè)部的職能是責無旁貸的維護北玻鋼化設(shè)備行業(yè)靠前的位置不動搖�！蓖艨偢嬖V我們，他們的作用是在危機時期要較大限度減緩鋼化爐銷售量的衰減，為公司提供更多的流動資金，支持鍍膜設(shè)備及玻璃、預(yù)處理等行業(yè)的順利發(fā)展，爭取危機期間北玻利潤能夠保持增長，危機過后公司能夠得到全面發(fā)展、全面開花、全面提升，真正實現(xiàn)北�！白ズ脵C遇、改革機制、強身健體、蓄勢待發(fā)”的目的。

    但是，如何運用好內(nèi)部市場機制并非是一件易事。幾天來，各實業(yè)公司都在興奮、不安、惶惑、疑慮中度過，不少人開始感到了壓力。因為以前公司是一盤大帳，賺了賠了員工并不知道，只管自己的腰包鼓了就行，甚至有的成績斐然的員工拿到了獎金還覺得拿得太少�，F(xiàn)在帳由自己算了，才知道油鹽醬醋貴，才發(fā)現(xiàn)事情并不象想像的那樣簡單，于是各種情況都顯露出來，有的人感到單位間協(xié)調(diào)不力，有的人感到不賺錢，也有的人懷疑這種模式是否正確？

    但汪培志的思路卻非常清晰，他僅用了幾個晚上的時間，便整理出一套很有見解的運作方案，這個方案不僅全面、系統(tǒng)地反映老板的思路構(gòu)想，同時也發(fā)揮性地提升了管理水平，較大化地激發(fā)了員工的工作熱情，激起了員工的感恩之心，創(chuàng)造了員工主動工作的氛圍。

    內(nèi)部市場化將給企業(yè)增添更大的活力

    汪總非常明白總裁將公司劃分為十六個部門，實行內(nèi)部市場運作的意圖，就是要拓展產(chǎn)業(yè)，形成規(guī)�；募瘓F企業(yè)，避免某一個產(chǎn)業(yè)受到競爭威脅時公司全盤皆輸。同時，改變大家“指望鋼化爐產(chǎn)生利潤”的依賴心理，形成有能力的多賺錢，沒能力的少賺錢或不賺錢的“多勞多得”局面，徹底打破“大鍋飯”。正如總裁所說：“實業(yè)公司的總經(jīng)理個個都是老板，客戶今后只能與你們商談”，言外之意表達了公司賦予他們的權(quán)力和地位，這就給有能力的年輕干部提供了一個充分展示自己的平臺，也為公司未來的發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。

    對于鋼化事業(yè)部的機構(gòu)重組，汪總認為這更是精巧之作。以前產(chǎn)品出現(xiàn)問題，設(shè)計怪銷售沒有給客戶說清楚，銷售怪客服沒有安裝調(diào)試好，大家相互埋怨，誰也無法支配誰，誰也說服不了誰，而現(xiàn)在合為一體由總經(jīng)理統(tǒng)一指揮，就避免了相互脫節(jié)造成的種種問題。因此，在接受任命的一個星期內(nèi)，汪總首先把重點放在了理順部門間的相互關(guān)系上，通過廣泛征求大家意見，較后出臺了一系列工作流程和各部門職能，全方位地控制了設(shè)計、銷售、售后的各個環(huán)節(jié)。“先嘗試著運行一段時間，六月底就可以見分曉了�！蓖艨傉f，七月份我們再根據(jù)運行情況進行細節(jié)調(diào)整，但我相信，通過這個統(tǒng)籌調(diào)配，企業(yè)的競爭力一定會大有提升的。

    量化，量出了自身價值

    “量化”這個詞總裁不止一次的提出過要求，但直到今天才真正出現(xiàn)了一塊孕育它的土壤。不量化已經(jīng)無法適應(yīng)實業(yè)公司精打細算的要求，不量化已經(jīng)無法讓員工清楚地了解自身的價值，不量化已經(jīng)無法煥發(fā)出員工的工作激情，于是“量化”成為了汪總另一個首要任務(wù)。

    “我們把設(shè)計人員分成幾個小組，你這個組這個月要設(shè)計多少臺爐子，超過多少臺能拿到工資，超過多少臺能拿到獎金，這樣你就會非常明確你的收入�！蓖艨傉f，通過定性、定位、定量，讓每個人知道自己應(yīng)該拿多少，干得少的人也明白自己拿得少是因為沒有做出那么大的貢獻，這樣就會使每個人都感到公平，從而倍加努力。特別是現(xiàn)在考核的基數(shù)是以發(fā)出設(shè)備為主，大家為了自身的利益，不得不主動地關(guān)心設(shè)備的進展情況。設(shè)計人員會主動走向市場，了解客戶的需求，不再閉門造車；銷售人員會在積極銷售的同時，主動催促客戶提貨，付清余款，真正實現(xiàn)了“與公司榮辱與共”的精神境界。

    以前，設(shè)計人員一個月只要完成規(guī)定的設(shè)計圖紙，就可以輕松拿到一個月的工資，而他們并不知道，自己的設(shè)計的圖紙都存在了信息資料庫中，并未給公司帶來絲毫的效益。實行量化考核后，設(shè)計人員改變了原有的工作觀念，清楚了自己的工作不僅僅是設(shè)計圖紙，更重要的是要讓自己設(shè)計的圖紙做成設(shè)備銷售出去，并為企業(yè)帶來一定利潤，這樣才算完成了任務(wù)，才有資格去拿工資。同時，汪總在量化考核中還引入了質(zhì)量、臺數(shù)、進度、難度、成本節(jié)約等系數(shù)。質(zhì)量系數(shù)，就是保證產(chǎn)品質(zhì)量，沒有投訴，系數(shù)就高，有了投訴，就減少；進度系數(shù)，就是指在規(guī)定的進度范圍內(nèi)完成工作，進度系數(shù)就是1，如果延期完成，系數(shù)可能就是0.9甚至更低，但若提前完成，系數(shù)就是1.1甚至更高。這樣一來，人們對于自己應(yīng)該拿多少工資就非常清楚了。

    通過比較和計算，人們開始認識到以前自己對公司確實缺乏理解。有的人意識到由于自己的設(shè)計失誤給公司帶來了那么大的損失，公司還給了高額獎金，感到非常不安；也有的人覺得公司在不賺錢的情況下還給了那么多的提成，由此產(chǎn)生了感恩心態(tài)。有了這些理解，相信人們的工作干勁會有著前所未有的激情；有了這些理解，相信老板的心血以后再也不會付之東流。

    莫道今年春將盡，明年春色倍還人

    采訪到較后，我們終于明白了運行內(nèi)部市場化機制的意義，就是要以鋼化事業(yè)部為核心，保持穩(wěn)定的資金流運轉(zhuǎn)，帶動其它行業(yè)的擴大發(fā)展。總裁的戰(zhàn)略思想令人驚嘆，把一盤棋布置得慎密周全、無懈可擊。在公司內(nèi)部，鋼化事業(yè)部具備雙重身份，既是買家又是賣家。面對新品事業(yè)部，它是買家，通過有償或無償?shù)霓D(zhuǎn)讓方式得到新技術(shù)；而面對國際銷售部，它又是賣家。為了避免壟斷，總裁又創(chuàng)建了新品事業(yè)部，將它作為國際銷售的另一個選擇。同時，新品事業(yè)部又依托著鋼化事業(yè)部的銷售力量達到推廣新產(chǎn)品的目的。一環(huán)扣一環(huán)，相互配合又相互制約，較終形成一條完整的市場鏈。

    “莫道今年春將盡，明年春色倍還人�！苯栌脺丶覍毧偫碓谥型庥浾邥系闹v話來形容北玻目前的狀況應(yīng)該是較為合適的。金融危機來臨對于企業(yè)來說是一件壞事，但是能在較短的時間里把壞事變成好事則彰顯了一個企業(yè)的實力，北玻就樹立了很好的典范。當國內(nèi)其它企業(yè)還沒有來得及作出反應(yīng)的時候，北玻已經(jīng)開始了策略調(diào)整，其中較顯著的成效是降低庫存。公司各部門遵循著“資金只進不出，物資只出不進”、“拆舊促新”的應(yīng)對策略，通過“不花錢、換錢，花小錢、換大錢”的手段，用了短短三個月的時間，就將鋼化爐的庫存量由原來的60多臺降低到20臺以內(nèi)，積壓資金由原來的3000多萬降低到1000萬元，使得資金迅速流動起來。同時，2、3月份又集中完成了4000萬的付款，得到了客戶的一致稱贊。

    在公司正確思想的指導(dǎo)下，鋼化事業(yè)部經(jīng)理們士氣高漲，捷報頻傳，銷售戰(zhàn)果一次次被刷新。2月，完成13臺的設(shè)備銷售；3月，剛剛過半就達到了14臺的好成績，預(yù)計月底將突破20臺！汪培志總經(jīng)理充滿信心的說：“通過一段時間的努力，我們又回到了金融危機前的良性運行軌跡上。天，已經(jīng)放晴，春天就要來了。相信經(jīng)過這個寒冬的錘煉，北玻明年的春天將會更美！”