員工主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的幾個(gè)理由

    一個(gè)籌備的發(fā)展靠人來實(shí)現(xiàn)，一個(gè)成熟的籌備靠團(tuán)隊(duì)而不是某一個(gè)個(gè)人來，企業(yè)大了，團(tuán)隊(duì)多了，責(zé)任的主體就多了，無論大事小事，無論事情的難易程度，總要有人對(duì)事情的結(jié)果負(fù)責(zé)，如果管理者或者員工不愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任怎么辦？資金危機(jī)到來時(shí)，德國(guó)國(guó)家銀行因?yàn)橐粋�(gè)錯(cuò)誤的指令而平添3億元損失，是什么造成的？當(dāng)某些企業(yè)的高層也問出這個(gè)問題的時(shí)候，雖然出發(fā)點(diǎn)狹隘了些，但從籌備發(fā)展的角度考慮，是一個(gè)長(zhǎng)期必做的工程。

　　員工的責(zé)任心，是企業(yè)健康發(fā)展的天然防護(hù)網(wǎng)，只有讓責(zé)任心成為員工的一種習(xí)慣，才能發(fā)揮非常大的效用。員工責(zé)任心的養(yǎng)成是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程：

　　一是文化引導(dǎo)，員工無論職位高低，是籌備的一份子，與企業(yè)共榮辱既是一種態(tài)度，也是一種責(zé)任，企業(yè)發(fā)展能夠成就員工的理想，用夢(mèng)想激發(fā)員工的責(zé)任心，如果企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的目標(biāo)沒有共同的方向或者交集，則很難調(diào)動(dòng)起員工的積較性和責(zé)任心。一個(gè)有得過且過心理，缺乏沖動(dòng)的員工是很難對(duì)工作主動(dòng)負(fù)責(zé)的。

　　二是機(jī)制管控，人力資源部門招人的首要標(biāo)準(zhǔn)是該人選是否符合崗位要求，也即用崗位職責(zé)來衡量人選的匹配度，人選到位后是否就萬(wàn)事大吉了？員工養(yǎng)成責(zé)任心如同培養(yǎng)一種好的習(xí)慣，需要不斷引導(dǎo)，糾偏和強(qiáng)化，讓員工自覺自愿地反復(fù)做正確的事情，對(duì)工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)形成條件反射，形成統(tǒng)一的行為模式和企業(yè)氛圍，提高整個(gè)籌備的責(zé)任心。除了職責(zé)清晰外，在流程中，還需明確員工之間的反饋和監(jiān)控流程，讓責(zé)任不走偏，沒有逃脫的可能。

　　三是寬容失敗，盡管信息化的手段讓企業(yè)管理避免了很多人為的錯(cuò)誤，但并非所有問題都能用系統(tǒng)和流程解決，關(guān)鍵還在人心。記得有個(gè)食品的廣告，不算精彩，但內(nèi)容因人關(guān)注，三個(gè)小孩在爭(zhēng)奪一樣?xùn)|西的過程中，不小心打碎了家里的物品，在媽媽責(zé)問時(shí)，三個(gè)孩子爭(zhēng)著承擔(dān)責(zé)任，媽媽知道緣由后非但沒有責(zé)怪，還因?yàn)楹⒆拥恼\(chéng)實(shí)做了獎(jiǎng)勵(lì)，如同列寧的故事，既認(rèn)識(shí)到事情的問題，又能因?yàn)槌袚?dān)責(zé)任受到獎(jiǎng)勵(lì)而不害怕承擔(dān)責(zé)任。

　　很多時(shí)候，不愿意承擔(dān)責(zé)任是因?yàn)閼峙鲁袚?dān)責(zé)任后的懲罰，是一種心理的防御，如同鴕鳥將頭埋在沙子里。只有對(duì)失敗或者錯(cuò)誤予以理解，寬容，并給予一定的鼓勵(lì)和幫助，員工才能成長(zhǎng)并愿意擔(dān)起企業(yè)發(fā)展的擔(dān)子。