沃爾瑪工會(huì)門事件拷問(wèn)HR轉(zhuǎn)型

　　也許，勞資雙方的矛盾永遠(yuǎn)是不可調(diào)和的，暫時(shí)的和平共處無(wú)非是一種假象。昨天還被視為企業(yè)非常大財(cái)富的員工，今天就成了沃爾瑪“人才優(yōu)化”的犧牲品。沃爾瑪，大部分國(guó)家非常大的連鎖零售企業(yè)，因其在人力資源管理等方面的優(yōu)越表現(xiàn)，贏得了沃爾瑪中國(guó)75％員工的“完全敬業(yè)”，并據(jù)此獲得“2009年翰威特中國(guó)較佳雇主”的榮譽(yù)稱號(hào)。面對(duì)突如其來(lái)的裁員風(fēng)暴，在企業(yè)工會(huì)調(diào)停未果的情況下，各地市總工會(huì)紛紛介入，沃爾瑪才不得不暫緩執(zhí)行“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”方案。
　　
　　時(shí)至今日，沸沸揚(yáng)揚(yáng)的沃爾瑪“工會(huì)門”事件已暫告一段落，但它所留給我們的卻是一連串等待解答的難題。西方企業(yè)緣何懼怕工會(huì)？中國(guó)企業(yè)如何擺脫花瓶工會(huì)的陰影？更為重要的是，在妥善處理勞資關(guān)系這一核心問(wèn)題上，人力資源部該扮演什么角色？如何成功轉(zhuǎn)型？
　　
　　紛爭(zhēng)四起的沃爾瑪工會(huì)門事件
　　
　　沃爾瑪一向視工會(huì)為天敵，其創(chuàng)始人沃爾頓曾有不入工會(huì)的“家訓(xùn)”，在沃爾頓看來(lái)，工會(huì)是一股“分裂的力量，會(huì)使公司喪失競(jìng)爭(zhēng)力”。早在2003年，中華全國(guó)總工會(huì)就開(kāi)始要求沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)設(shè)立工會(huì)籌備，但一直未果。沃爾瑪拒建工會(huì)，理由竟是“不建工會(huì)是其大部分國(guó)家慣例”。國(guó)內(nèi)許多民營(yíng)企業(yè)仿效沃爾瑪，對(duì)成立工會(huì)持反對(duì)意見(jiàn)，沃爾瑪成為推進(jìn)工會(huì)籌備建設(shè)的一個(gè)反面教材。
　　
　　2006年7月29日，迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，沃爾瑪深國(guó)投百貨有限公司晉江店工會(huì)成立，沃爾瑪不建工會(huì)的“大部分國(guó)家慣例”在中國(guó)宣告終結(jié)。但事實(shí)上，沃爾瑪工會(huì)的象征意義遠(yuǎn)大于其實(shí)際意義。據(jù)報(bào)道，沃爾瑪內(nèi)部根本不支持工會(huì)，甚至通過(guò)各種方式暗示員工不得加入工會(huì)。
　　
　　果不其然，2009年4月，沃爾瑪以“籌備構(gòu)架優(yōu)化”為名，打響了“分流”、“裁員”的槍聲。在此次沃爾瑪裁員事件中，沃爾瑪員工工會(huì)的力量非常薄弱，根本不足以維護(hù)員工的利益，而使瀕臨崩盤(pán)的談判死灰復(fù)燃的力量，乃深圳市總工會(huì)。
　　
　　對(duì)于這場(chǎng)由沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌發(fā)起的“陳氏變革”，可謂眾說(shuō)紛紜。
　　
　　在沃爾瑪當(dāng)局者看來(lái)，此次“人員優(yōu)化”是適應(yīng)“市場(chǎng)成熟和業(yè)務(wù)發(fā)展”的需要，優(yōu)化后公司會(huì)更加效率高；同時(shí)，會(huì)使員工對(duì)業(yè)務(wù)更加熟悉，員工的職業(yè)發(fā)展也會(huì)有更大程度的提升；而且，沃爾瑪?shù)?ldquo;N+1”（N＝工作年限）補(bǔ)償計(jì)劃也是符合勞動(dòng)法的法規(guī)的。沃爾瑪中國(guó)公關(guān)經(jīng)理牟明明表示，“人員優(yōu)化方案主要是將商場(chǎng)管理的5個(gè)層級(jí)減化為4個(gè)層級(jí)，因?yàn)橹袑宇I(lǐng)導(dǎo)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言過(guò)于臃腫，所以分店中層管理崗位是首要優(yōu)化對(duì)象，此舉主要是在沃爾瑪公司仍在大力擴(kuò)張的形勢(shì)下做出的決定。”
　　
　　一封沃爾瑪中國(guó)對(duì)內(nèi)部員工的通知書(shū)中這樣描述這次“分流”事件，“員工是公司非常大的財(cái)富，公司管理層誠(chéng)懇地邀請(qǐng)您參與該計(jì)劃。”
　　
　　在沃爾瑪員工看來(lái)，此次“人員優(yōu)化”遠(yuǎn)沒(méi)有當(dāng)局者宣稱的那么動(dòng)聽(tīng)，實(shí)屬“變相裁員”，而且是一次很不公正的裁員。被“分流”的員工表示，他們必須在沃爾瑪給出的“三個(gè)爛蘋(píng)果”中選擇其一：降職降薪、平調(diào)外地、補(bǔ)償離職。
　　
　　據(jù)沃爾瑪員工反映，公司給出的前兩個(gè)選項(xiàng)（降職降薪和外調(diào)），實(shí)際上并沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有文字依據(jù)可查，可供選擇的其實(shí)就是“離職”這一個(gè)選項(xiàng)；但“N+1”的補(bǔ)償方案與他們的貢獻(xiàn)相比，是較其不合理的。所以，與其說(shuō)是“優(yōu)化”，倒不如說(shuō)是“裁員”更為貼切。
　　
　　對(duì)于此次沃爾瑪“架構(gòu)調(diào)整”，各方媒體給予了高度關(guān)注。有評(píng)論稱，沃爾瑪一直背負(fù)“壓榨供應(yīng)商”的惡名，此次“勞資”大考必然會(huì)激起沃爾瑪面臨“三面”楚歌。
　　
　　在調(diào)停此次“分流”事件的深圳市總工會(huì)看來(lái)，沃爾瑪此次“人員優(yōu)化”并非裁員。總工會(huì)一位負(fù)責(zé)人表示，“造成員工情緒波動(dòng)的原因是沃爾瑪在做出涉及員工重大利益的決定時(shí)未與員工、工會(huì)溝通，進(jìn)而造成了沃爾瑪?shù)谋粍?dòng)，但沃爾瑪?shù)目傮w方案并不能定性為‘裁員’。”
　　
　　從人力資源管理（尤其是人員配置）的角度講，無(wú)論是“裁員”還是“人員優(yōu)化”，一定是適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，陳耀昌面臨巨大的業(yè)績(jī)考核壓力（新開(kāi)門店數(shù)、銷售業(yè)績(jī)、費(fèi)用節(jié)�。瑥闹形覈�(guó)店的人員結(jié)構(gòu)看，“和美國(guó)沃爾瑪相比，還是有節(jié)省空間的”。所以，沃爾瑪中國(guó)必須在“費(fèi)用節(jié)省”上做文章，“人員優(yōu)化”乃必然選擇。
　　
　　三方博弈，誰(shuí)是非常大受益者？
　　
　　在這場(chǎng)“勞資關(guān)系”大戰(zhàn)中，我們看到了近乎白熱化的對(duì)立。從事件的處理結(jié)果來(lái)看，似乎令人欣喜。激進(jìn)的沃爾瑪，迫于工會(huì)的壓力，令“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”方案不得不暫時(shí)擱置，其配合工會(huì)的良好姿態(tài)，還是贏得了相關(guān)部門的尊重�？梢哉f(shuō)，沃爾瑪用有限的撤退換回了豐厚的社會(huì)聲譽(yù)。
　　
　　作為弱勢(shì)群體的員工，借助于工會(huì)的力量，似乎找到了當(dāng)家作主的感覺(jué)，贏回了顏面。沃爾瑪當(dāng)局者表示，“尊重此次反映問(wèn)題的同事”，在公司的《道德操守規(guī)范》中明確規(guī)定了禁止報(bào)復(fù)政策，并承諾確保這些政策和價(jià)值能夠高標(biāo)準(zhǔn)得以執(zhí)行。
　　
　　作為這次事件的功臣，深圳市總工會(huì)找到了“資金危機(jī)下調(diào)解勞資糾紛的成功案例”。將沃爾瑪這只兇猛的零售巨獸馴服得溫良恭順，中國(guó)工會(huì)似乎也找到了在歐美等國(guó)同行面前炫耀的資本。
　　
　　遺憾的是，沃爾瑪本次無(wú)視企業(yè)分店工會(huì)存在的一意孤行，昭示了各分店工會(huì)的失職，也再一次印證了企業(yè)工會(huì)無(wú)法單獨(dú)于資方的鐵桿法則。
　　
　　表面的和平共處并不能掩蓋勞資雙方不可調(diào)和的深層矛盾。從企業(yè)所有者的角度講，企業(yè)存在的價(jià)值就是為股東創(chuàng)造非常大的財(cái)富，而不是解救員工于水火的福利院，此次沃爾瑪掀起的可能波及全國(guó)范圍內(nèi)140多家店面（涉及員工近萬(wàn)名）的裁員風(fēng)波有力地印證了資方的處事哲學(xué)。從員工的角度講，盡管會(huì)努力支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，也會(huì)理解企業(yè)的人員調(diào)整方案，但相比這些而言，他們更關(guān)心自身的薪酬福利和職業(yè)發(fā)展。此次“分流”，盡管沃爾瑪一再宣稱并非“裁員”，主要是適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張的需要，會(huì)為員工提供更大的職業(yè)發(fā)展空間。但在員工看來(lái)，無(wú)論企業(yè)的口號(hào)多么動(dòng)聽(tīng)，這種掃地出門的舉措還是難以接受。
　　
　　為化解勞資雙方的矛盾，找到一個(gè)“雙贏”的平衡點(diǎn)，需要一個(gè)中立機(jī)構(gòu)，那就是工會(huì)。關(guān)于工會(huì)存在的意義，中西方的觀點(diǎn)差別很大。
　　
　　在歐美國(guó)家，提起工會(huì)，企業(yè)可謂膽戰(zhàn)心驚，這一點(diǎn)在法國(guó)表現(xiàn)得較為充分透徹。在法國(guó)，作為員工利益的忠實(shí)代表，工會(huì)不僅可以抗拒企業(yè)的裁員計(jì)劃，同時(shí)，還以激進(jìn)的百萬(wàn)人大罷工來(lái)表達(dá)對(duì)相關(guān)部門決策的不滿。此外，法國(guó)工會(huì)還能代表勞動(dòng)者打官司和參與立法。法國(guó)工會(huì)的“罷工文化”在抵制裁員、維護(hù)員工既得利益的同時(shí)，其激進(jìn)的作法也打亂了正常的社會(huì)運(yùn)行秩序。
　　
　　美國(guó)工會(huì)的力量也不容小覷。在此次資金危機(jī)中，代表2.7萬(wàn)克萊斯勒美國(guó)雇員的美國(guó)汽車工人聯(lián)盟（UAW）以公司破產(chǎn)為代價(jià)，在克萊斯勒汽車公司當(dāng)家作主，獲得重組后公司55％的股權(quán)。另外，有評(píng)論者分析，不斷傳來(lái)壞消息的通用，之所以經(jīng)營(yíng)慘淡，病因不在于產(chǎn)品的失敗，也不是管理不善所致，其關(guān)鍵是僵硬而昂貴的雇傭協(xié)議，使公司背負(fù)了近乎無(wú)限的責(zé)任包袱，或者更直觀地說(shuō)，是工會(huì)逼死了通用。
　　
　　相比激進(jìn)的西方工會(huì)，中國(guó)的工會(huì)更多地是在做一些錦上添花而非雪中送炭的事情。在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，工會(huì)的工作不是送溫暖、評(píng)勞模，就是豐富職工生活，他們多依附于資方，難以擔(dān)當(dāng)維護(hù)員工利益的重任。外資企業(yè)正是抓住了中國(guó)基層工會(huì)難以單獨(dú)的軟肋，才得以在《勞動(dòng)合同法》的邊緣地帶游走。
　　
　　客觀地講，勞資矛盾之爭(zhēng)，不管結(jié)局是以激進(jìn)的罷工形式來(lái)宣告員工維權(quán)的勝利，還是以員工利益的損失來(lái)?yè)Q取企業(yè)籌備架構(gòu)的優(yōu)化，其實(shí)都是對(duì)企業(yè)資源的一種巨大浪費(fèi)，同時(shí)，也埋下了勞資矛盾進(jìn)一步激化的隱患。試想，失去企業(yè)這個(gè)發(fā)展平臺(tái)，員工的利益何以依附？同樣，失去員工的支持與信任，企業(yè)何以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗?fàn)�？所以，在勞資之爭(zhēng)中，沒(méi)有任何一方的單贏，要么雙贏，要么雙輸。
　　
　　回顧中國(guó)企業(yè)人力資源管理的艱難探索之旅，盡管在管理工具的模仿和優(yōu)化上我們已經(jīng)有了可以炫耀的資本，但人力資源管理的低劣水平依然暴露無(wú)遺。其關(guān)鍵就在于，雖然我們完成了管理工具的全部接軌，但我們的HR管理者自身的角色轉(zhuǎn)型不到位，不能從根本上解決勞資矛盾，致使原本科學(xué)的政策和制度在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。于是乎，我們發(fā)出了西洋管理工具水土不服的感嘆。
　　
　　工會(huì)定位的尷尬與HR的轉(zhuǎn)型之痛
　　
　　在此，我們不去評(píng)價(jià)由于社會(huì)制度差異而產(chǎn)生的工會(huì)定位的不同，只想從沃爾瑪?shù)拇舜尾脝T風(fēng)波中來(lái)尋找提升我國(guó)企業(yè)人力資源管理水平的打破口。
　　
　　從人事管理到人力資源管理乃至人力資本開(kāi)發(fā)，人力資源部完成了靠前次質(zhì)變。質(zhì)變的結(jié)果是，HR管理者兼具了CEO戰(zhàn)略伙伴和員工利益代言人的雙重身份。但遺憾的是，由于角色轉(zhuǎn)型的不到位，HR經(jīng)理根本無(wú)法構(gòu)建起企業(yè)與員工“雙贏”的人力資源管理體系。
　　
　　以崗位價(jià)值評(píng)估為基準(zhǔn)的薪酬激勵(lì)體系激起了員工的強(qiáng)烈不滿，以KPI、360度為代表的考核體系淪為了“填表游戲”。此次，沃爾瑪以“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”為名發(fā)起的人事改變，被指“變相裁員”。這些事件雖看起來(lái)各有緣由、互不相干，但根源都可在HR的轉(zhuǎn)型失敗中找到一些蛛絲馬跡。
　　
　　據(jù)悉，員工之所以對(duì)沃爾瑪?shù)拇舜?ldquo;分流”計(jì)劃反應(yīng)強(qiáng)烈，其中一個(gè)重要原因就是，沃爾瑪在進(jìn)行此次人事改變時(shí)沒(méi)有賦予員工應(yīng)有的知情權(quán)�；蛘哒f(shuō)，站在資方的角度，這次“人員優(yōu)化”可謂合情合理；但對(duì)于養(yǎng)家糊口的員工來(lái)說(shuō)，根本沒(méi)有心思去揣摩公司“架構(gòu)優(yōu)化”的深層原因，只能將其歸結(jié)為不講情理的“裁員”。
　　
　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)侵襲之時(shí)，裁員的企業(yè)可謂比比皆是，為什么有的可以做到風(fēng)平浪靜，有的卻弄得天翻地覆？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，HR管理者是應(yīng)該深思的。
　　
　　值得一提的是，無(wú)論是西方的強(qiáng)勢(shì)工會(huì)，還是中國(guó)的花瓶工會(huì)，都不可能完全替代人力資源部在處理員工關(guān)系上的重要職能。對(duì)于追求利潤(rùn)非常大化這一根本宗旨，企業(yè)所有者是不可能放棄的；而對(duì)于恃才傲物的知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，其追求個(gè)人成長(zhǎng)的夢(mèng)想也是不容改變的。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，HR經(jīng)理在傳達(dá)高層指令或上訴員工抱怨時(shí)，必須扮演價(jià)值觀念轉(zhuǎn)換器的角色，對(duì)“指令”和“抱怨”進(jìn)行解碼與重新編碼�；蛘哒f(shuō)，只有借助于HR經(jīng)理的翻譯，高層與員工才能找到了對(duì)話的平臺(tái)，人力資源改變措施才能得以順利推進(jìn)。
　　
　　轉(zhuǎn)型的過(guò)程是痛苦的，但既然身為HR經(jīng)理，就應(yīng)該承擔(dān)起應(yīng)有的職責(zé)。以服務(wù)的心態(tài)執(zhí)行管理的職能，在成本化管理與人性化管理之間尋求平衡，這應(yīng)該成為HR經(jīng)理角色定位的基準(zhǔn)。
　　
　　作為CEO管理哲學(xué)的詮釋和細(xì)化，人力資源制度盡管在不同的企業(yè)、不同的時(shí)期，有其不同的表現(xiàn)形式，但若要使人力資源管理制度發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須滿足企業(yè)發(fā)展與員工成長(zhǎng)的雙重需要。站在企業(yè)的角度講，以節(jié)省人力成本開(kāi)支為目的的裁員分流是較其正常的人事改變行為。但若站在員工的立場(chǎng)上，用他們發(fā)展個(gè)人能力、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，公司壓縮人工成本、追求非常大利潤(rùn)的用人理念是較其難以消受的�？梢哉f(shuō)，在幾乎每一個(gè)企業(yè)，都存在著這種人性化管理需求與成本化科學(xué)管理之間的矛盾對(duì)立，此次沃爾瑪?shù)牟脝T風(fēng)波就是這種矛盾激化的結(jié)果。
　　
　　隨著工作的不斷細(xì)分，員工越來(lái)越難以看到個(gè)人工作范圍以外業(yè)務(wù)的真實(shí)運(yùn)作情況，他們往往通過(guò)企業(yè)的舉動(dòng)了來(lái)捕捉當(dāng)局者的管理思想和企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。所以，即便此次沃爾瑪真的是“分流”而非“裁員”，但其一意孤行的作法也會(huì)激起員工的強(qiáng)烈不滿。
　　
　　企業(yè)，作為節(jié)省交易成本的產(chǎn)物，要使其維持下去，必須有平衡內(nèi)部各種“分割力量”的中立機(jī)構(gòu)和調(diào)控手段。以“和諧”為主題的企業(yè)文化之所以引起各大企業(yè)的追捧，其關(guān)鍵就在于和諧是企業(yè)節(jié)約內(nèi)部交易成本、謀求興旺發(fā)達(dá)的靈魂所在。而能夠使和諧思想滲透到企業(yè)管理行為中的力量，一定是人力資源部，而不是工會(huì)，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中工會(huì)所制造出的和諧是一種“面和心不和”的假象。
　　
　　從工會(huì)對(duì)沃爾瑪“裁員”事件的調(diào)停結(jié)果來(lái)看，表面的風(fēng)平浪靜并不能掩蓋內(nèi)部不可調(diào)和的勞資矛盾。若紛爭(zhēng)再起，我們不應(yīng)僅僅將其視為工會(huì)與沃爾瑪?shù)暮罄m(xù)博弈，而應(yīng)看成是HR轉(zhuǎn)型失敗的又一佐證。所以，較應(yīng)深思的，是我們的人力資源部。