海外公司的人力資源管理

　　巴菲特曾經(jīng)指出，一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)全部大企業(yè)，就要有一套行之有效的本土化發(fā)展戰(zhàn)略。
　　
　　跨國(guó)公司之所以選擇在中國(guó)投入資金，較根本原因是基于利益動(dòng)機(jī)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇，即從企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益原則出發(fā)，依據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿拖M(fèi)需求市場(chǎng)空間所構(gòu)成的戰(zhàn)略投入資金維度進(jìn)行選擇。市場(chǎng)實(shí)踐證明，跨國(guó)公司在華投入資金行為較終是否能夠獲得成功，在一定程度上取決于跨國(guó)公司的企業(yè)文化本土化戰(zhàn)略是否得當(dāng)。從這個(gè)意義上說(shuō)，跨國(guó)公司企業(yè)文化本土化過(guò)程主要涉及對(duì)中國(guó)相關(guān)部門(mén)體制文化觀念和行為方式，中國(guó)社會(huì)公共文化觀念和行為方式，中國(guó)民族文化思維方式、價(jià)值取向、行為習(xí)俗和中國(guó)企業(yè)家、企業(yè)人文價(jià)值觀念和行為方式的認(rèn)同、磨合和關(guān)聯(lián)程度。
　　
　　從企業(yè)籌備設(shè)計(jì)上看，西方公司強(qiáng)調(diào)科層分層明確，職責(zé)明晰，注重指令的服從與執(zhí)行，力求管理的制度化和規(guī)范化。而大多數(shù)東方企業(yè)職位間分工往往不明確，責(zé)職不明晰，存在著因人設(shè)事，下級(jí)喜按上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或決策者個(gè)人主觀意愿辦事。文化結(jié)合具體到企業(yè)中，體現(xiàn)在管理方面主要表現(xiàn)為，科學(xué)性的管理容易復(fù)制并起到作用，而藝術(shù)性的管理相對(duì)困難。
　　
　　以中國(guó)文化為代表的東方文化是世界上較容易存活的文化，其中一個(gè)重要的原因就是它的適應(yīng)性、靈活行強(qiáng)。但是過(guò)于靈活的必然結(jié)果就是不重視正式制度的建立和實(shí)施，對(duì)環(huán)境變化采取實(shí)用主義的態(tài)度。因此在企業(yè)管理中制度往往得不到管理者的重視，即使執(zhí)行正式制度時(shí)，也常常因所謂的特殊情況或特殊需要被靈活放棄。正式制度被弱化，只能依賴于“人治”。而西方文化以制度為基礎(chǔ)講究原則，追求效率，在管理中重視理性而非人性。
　　
　　中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)職工是企業(yè)的主人，對(duì)企業(yè)的重大問(wèn)題享有參與、監(jiān)督、和集體決策的權(quán)利，在激勵(lì)方面往往強(qiáng)調(diào)“精力獎(jiǎng)勵(lì)”，對(duì)人員的評(píng)價(jià)也偏重于思想境界的高低，西方企業(yè)則重視員工實(shí)績(jī)、能力，其激勵(lì)講究實(shí)效“物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)”；另一方面在人員選拔方面，東方文化注重的是“年功序列制”，講究不求有功，但求無(wú)過(guò)的“沒(méi)功勞有苦勞”的方式，而西方則更重視“能力制”，有能力上沒(méi)能力下的選拔方式。在中國(guó)企業(yè)中，為企業(yè)的發(fā)展和壯大付出重大貢獻(xiàn)的人，對(duì)于他們完全應(yīng)予尊敬和重視，而且其中不乏有能力者，對(duì)于這樣的智者，擁有幾個(gè)都是一筆很大財(cái)富，但是任何籌備機(jī)構(gòu)應(yīng)保持“老中青”適當(dāng)比例，企業(yè)才有可能獲得持續(xù)發(fā)展。
　　
　　跨國(guó)企業(yè)的具體做法
　　
　　要實(shí)施本土化的發(fā)展戰(zhàn)略就要根據(jù)新的環(huán)境及時(shí)改變企業(yè)原有的發(fā)展策略，從生產(chǎn)、營(yíng)銷、資源等方面嚴(yán)格地按照新的環(huán)境作出改變。在推出本土化的發(fā)展戰(zhàn)略上，巴菲特所投入資金的可口可樂(lè)就是一個(gè)很好的例子。它有著完善的企業(yè)管理，即使是在國(guó)外發(fā)展的時(shí)候，仍然有著行之有效的政策。
　　
　　在可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，就充分體現(xiàn)了其本土化的發(fā)展戰(zhàn)略。它為了能夠打開(kāi)中國(guó)的市場(chǎng)，首先是要給它取一個(gè)具有中國(guó)特色的名字。為了能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的，可口可樂(lè)公司費(fèi)盡心思地讓一位熟悉中國(guó)文化及消費(fèi)者心理的相關(guān)人士翻譯企業(yè)名稱，較后才有了“可口可樂(lè)”這樣一個(gè)名稱，這個(gè)名字不僅容易記憶而且符合中國(guó)人的文化習(xí)慣。
　　
　　另外，在廣告方面它也較力推行本土化的策略，旨在制作一套能夠融人中國(guó)本土文化色彩的策劃，這樣才更能夠深入消費(fèi)者的內(nèi)心，也才能夠打開(kāi)中國(guó)的市場(chǎng)�？煽诳蓸�(lè)不僅在中國(guó)是這樣做的，每當(dāng)它進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，它都會(huì)盡非常大努力來(lái)實(shí)施本土化策略，這也是為什么可口可樂(lè)能夠打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為世界上非常大的軟飲料商的原因。
　　
　　1872年誕生于美國(guó)的金佰利，是大部分國(guó)家健康衛(wèi)生護(hù)理領(lǐng)域的帶領(lǐng)者。1994年金佰利進(jìn)人中國(guó)，并于1998年成立金佰利（中國(guó)）投入資金有限公司，迄今已在北京、上海、廣州及南京投入資金20多億元金額，建立了4家生產(chǎn)廠；經(jīng)過(guò)多年耕耘，旗下的舒而美瞬吸藍(lán)、好奇、舒潔和高潔絲等品牌漸為中國(guó)消費(fèi)者所熟知，銷售業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)上升。然而，金佰利中國(guó)公司對(duì)此并不滿足：認(rèn)為金佰利還不夠本土化，在中國(guó)十多年了，給人們的印象還是老外公司。金佰利要想獲得更大的成功，就不能只考慮盈利，要對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者有更明確的承諾。因此，需要有一種能夠代表公司精力和價(jià)值觀的標(biāo)志性的東西。
　　
　　在征得美國(guó)總部同意后，金佰利中國(guó)公司作出了一項(xiàng)重大決策，將企業(yè)標(biāo)識(shí)本土化，在原有的英文下面添加了三個(gè)鮮明的漢字——金佰利。金佰利誕生130多年來(lái)，對(duì)企業(yè)標(biāo)識(shí)只動(dòng)過(guò)兩三次，而且僅有于顏色的調(diào)整，在上面添加別國(guó)文字，是從未有過(guò)的事情。對(duì)于此舉的意圖，金佰利中國(guó)公司的解釋是：我們想借此傳達(dá)一個(gè)信息，這就是金佰利是一家中國(guó)化的公司，是為中國(guó)消費(fèi)者服務(wù)的公司。
　　
　　應(yīng)對(duì)快速變化發(fā)展的文化
　　
　　新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)自上而下的每個(gè)“毛孔”都必須充滿著創(chuàng)新，通過(guò)自身主體創(chuàng)新的確定性來(lái)面對(duì)明天的不確定性。今天的企業(yè)必須具備兩個(gè)本領(lǐng)：適應(yīng)變化的生存能力和創(chuàng)造未來(lái)的發(fā)展能力。而提高這兩個(gè)能力，首先要進(jìn)行企業(yè)文化的創(chuàng)新，建立適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)新企業(yè)文化。
　　
　　一個(gè)籌備的未來(lái)生存能力取決于籌備能否實(shí)行系統(tǒng)的快速的變革。在復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中學(xué)習(xí)型企業(yè)所實(shí)施的是不斷的持續(xù)準(zhǔn)備一不斷計(jì)劃一即興推行一行動(dòng)學(xué)習(xí)。“持續(xù)準(zhǔn)備”，即企業(yè)時(shí)刻注視復(fù)雜多變的環(huán)境，善于發(fā)現(xiàn)稍縱即逝的機(jī)遇和潛在的危機(jī)，廣泛地關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷地對(duì)經(jīng)營(yíng)行為提出質(zhì)疑，為改變作持續(xù)的準(zhǔn)備，伎企業(yè)能隨時(shí)應(yīng)付各種挑戰(zhàn)。“不斷計(jì)劃”，即提倡公開(kāi)的靈活的戰(zhàn)略方向，不斷修訂計(jì)劃并廣泛征詢參與實(shí)施的一線員工的意見(jiàn)。“即興推行”，即鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮潛力，創(chuàng)造性地實(shí)施改變計(jì)劃，每個(gè)員工都是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃者，他們協(xié)同發(fā)揮作用，使改變成為一項(xiàng)共同的創(chuàng)造性事業(yè)。“行動(dòng)學(xué)習(xí)”，即從行動(dòng)中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)貫穿準(zhǔn)備、計(jì)劃、實(shí)施每個(gè)階段，企業(yè)提供大量持續(xù)的機(jī)會(huì)使籌備隨時(shí)檢驗(yàn)行動(dòng)，即時(shí)調(diào)整籌備的行動(dòng)路線，而不是坐等問(wèn)題或危機(jī)到來(lái)才采取措施。
　　
　　構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，是擺在企業(yè)面前的難題，尤其是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，我國(guó)因此我們還需要做好以下幾個(gè)方面的工作。
　　
　　觀念創(chuàng)新：思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，觀念上的滯后是學(xué)習(xí)型企業(yè)難以建立的大障礙。只有更新學(xué)習(xí)觀念，才能加速學(xué)習(xí)型企業(yè)的形成和發(fā)展，才能使企業(yè)本身在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。只有通過(guò)學(xué)習(xí)，人的潛能才可能發(fā)揮；只有通過(guò)正向激勵(lì)，人的主體性、能動(dòng)性才可能得到激發(fā)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更是如此。重視對(duì)員工的教育培訓(xùn)是學(xué)習(xí)型企業(yè)的重要特征，未來(lái)企業(yè)對(duì)員工的持續(xù)性教育培訓(xùn)將負(fù)有重要的責(zé)任，員工則負(fù)有接受持續(xù)性教育培訓(xùn)的義務(wù)。與此同時(shí)，個(gè)體的學(xué)習(xí)觀念也要?jiǎng)?chuàng)新。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)體只有終身學(xué)習(xí)才可能汲取有用的知識(shí)和信息，才可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得比較優(yōu)勢(shì)，才可能富有和實(shí)現(xiàn)其主體性。個(gè)體學(xué)習(xí)的危機(jī)意識(shí)、主動(dòng)意識(shí)的培養(yǎng)和形成是實(shí)現(xiàn)個(gè)體成功的必要條件。
　　
　　籌備創(chuàng)新：企業(yè)的教育部門(mén)是員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的主要場(chǎng)所。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，教育部門(mén)將是企業(yè)的核心部門(mén)，教育部門(mén)應(yīng)居于重要的戰(zhàn)略地位。企業(yè)的知識(shí)主管由副總經(jīng)理兼任，他應(yīng)掌握企業(yè)管理的全部發(fā)展趨勢(shì)，又熟知本企業(yè)人力資本的目標(biāo)定位。在未來(lái)企業(yè)中，必須要加強(qiáng)教育隊(duì)伍建設(shè)，使教育者必先受教育，沒(méi)有高等的教育隊(duì)伍，就不可能建設(shè)高等的學(xué)習(xí)型企業(yè)。從選派員工到大學(xué)及科研機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，到聘請(qǐng)管理、科研人員到企業(yè)講學(xué)，都將由教育部門(mén)籌備實(shí)施。而企業(yè)采用先進(jìn)的教育技術(shù)如多媒體教育、互聯(lián)網(wǎng)教育等措施，將大大提高企業(yè)和個(gè)體的學(xué)習(xí)能力。面對(duì)大部分國(guó)家化的浪潮，企業(yè)更應(yīng)有“大部分國(guó)家意識(shí)”和“全部戰(zhàn)略眼光”，積較與國(guó)外的大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、企業(yè)進(jìn)行交流與合作。需要指出的是，企業(yè)教育部門(mén)的較重要任務(wù)不是向員工傳授、灌輸知識(shí)，而是教育員工“學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)的能力”，尊重、鼓勵(lì)中下層籌備的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)教育部門(mén)面臨的較重要的挑戰(zhàn)。進(jìn)行籌備結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)揮教育部門(mén)的積較作用是學(xué)習(xí)型企業(yè)建立的重要條件。
　　
　　制度創(chuàng)新：學(xué)習(xí)制度是學(xué)習(xí)型企業(yè)建立中的根本性和全局性的問(wèn)題，國(guó)外很多企業(yè)基本上都建立了職工教育培訓(xùn)制度，定期對(duì)其員工進(jìn)行教育培訓(xùn)。學(xué)習(xí)型企業(yè)的建立，不但需要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，使企業(yè)、員工有學(xué)習(xí)的動(dòng)力，而且應(yīng)建立健全學(xué)習(xí)制度，使學(xué)習(xí)制度與考核評(píng)價(jià)制度、工資福利制度、人事籌備制度有效銜接，形成科學(xué)的學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制。員工的教育培訓(xùn)援助制度也是一項(xiàng)不容忽視的重要內(nèi)容，它為企業(yè)的學(xué)習(xí)制度提供物質(zhì)上的保障。企業(yè)的學(xué)習(xí)制度的建立，涉及到人、財(cái)、物、時(shí)間、空間等多方面因素，它對(duì)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)揮人力資本作用提供了重要的物質(zhì)保障。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新：高等的企業(yè)家，同時(shí)也是高等的教育家，他們深深地懂得如何把有限的個(gè)體力量整合為無(wú)限的籌備力量。在學(xué)習(xí)型企業(yè)的建立中，企業(yè)家處于較關(guān)鍵的地位，任何決策都將由其“帶領(lǐng)者”來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)施。未來(lái)企業(yè)的帶領(lǐng)者將兼任多種“角色”，同時(shí)，高等的企業(yè)家，同樣也是高等的學(xué)習(xí)者。知識(shí)理念使其深知自身能力的有限，深知學(xué)習(xí)的迫切和必要。知識(shí)管理、適時(shí)管理、柔性管理、危機(jī)管理、理念管理、綠色管理、項(xiàng)日導(dǎo)向管理、市場(chǎng)軟件管理等對(duì)每一個(gè)成功的企業(yè)家而言都不是一個(gè)輕松的學(xué)習(xí)內(nèi)容和實(shí)踐內(nèi)容。學(xué)習(xí)，惟有學(xué)習(xí)，才能使他們敢于挑戰(zhàn)自我，超越自我，從成功走向成功。嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)使其深知個(gè)人的學(xué)習(xí)惰性將給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。較后，帶領(lǐng)者是服務(wù)員。領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。企業(yè)家就是一個(gè)筑臺(tái)工，筑好舞臺(tái)，為每一個(gè)員工的才能發(fā)揮創(chuàng)造條件，從而為整個(gè)企業(yè)的發(fā)展提供整體化的服務(wù)。