變革管理以人為本

【中玻網(wǎng)】在過去的10年里，科學(xué)技術(shù)日新月異，大部分國家性危機(jī)接連不斷，各行各業(yè)皆遭遇洗牌——幾乎沒有公司不曾經(jīng)歷重大的變革�？墒牵m然變革發(fā)生得愈加頻繁，但是變革本身的難度卻從未降低。
　　
　　變革，就其本質(zhì)而言，是人的變革。是人創(chuàng)造了習(xí)慣，抵制著不愿意接受新的思維模式、新的實(shí)踐，乃至新的行為方式。為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，守護(hù)變革成果，公司必須將新的思維模式、實(shí)踐與行為方式融入運(yùn)營管理的方方面面，而這恰是萬分艱難的——不過別無選擇，公司只能迎難而上。
　　
　　值得慶幸的是，即便如此困難，一些公司還是成功制定出了能夠一體應(yīng)對變革的變革管理措施。這些成功經(jīng)驗(yàn)有一個(gè)共通點(diǎn)，即成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型必須始終牢牢把握人心，讓每個(gè)當(dāng)事人都心甘情愿地做好自己的工作，較終實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果。
　　
　　變革管理共識(shí)
　　
　　變革管理是一種能力，也是一套干預(yù)措施，集中體現(xiàn)變革活動(dòng)中以人為本的一面。成功的變革管理往往以公司領(lǐng)導(dǎo)人以及全公司上下的員工為對象，帶領(lǐng)員工向新的行為方式轉(zhuǎn)變，幫助剛剛完成轉(zhuǎn)型的企業(yè)保持優(yōu)勢。
　　
　　大多數(shù)的商業(yè)帶領(lǐng)者已經(jīng)開始領(lǐng)會(huì)在實(shí)現(xiàn)變革與根植變革中以人為本的重要性。一項(xiàng)針對350名負(fù)責(zé)前沿重大轉(zhuǎn)型方案的大部分國家高管進(jìn)行的調(diào)查顯示，高層領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)已認(rèn)識(shí)到人的主觀能動(dòng)性是變革成敗的關(guān)鍵所在。
　　
　　其中較值得注意的是：調(diào)查對象達(dá)成了一種廣泛共識(shí)，認(rèn)為變革管理往往太遲太輕，以致無法奏效。因此，為了成功地實(shí)現(xiàn)變革，應(yīng)該從一開始就充分認(rèn)識(shí)到人的問題，并將其融入到項(xiàng)目管理計(jì)劃之中，然后在實(shí)施過程中一遍又一遍地重新審視，以保證獲得期望的戰(zhàn)略成果。
　　
　　五大關(guān)鍵要素
　　
　　對那些正在策劃著一項(xiàng)變革管理方案的人來說，五大關(guān)鍵成功要素都可謂至關(guān)重要，它們能夠促成變革的發(fā)生，鞏固變革的成果，因而，保證這五大關(guān)鍵因素貫穿于變革方案實(shí)施的始末，十分必要。
　　
　　1.充分評估變革對人的影響并詳加說明。任何一種切實(shí)可行的改變方案都有著一條不可或缺的必要條件，即首先要清晰敏銳地評估變革方案對籌備中各個(gè)人群的影響。通過分析，鑒明影響各部分員工（譬如，按職能或業(yè)務(wù)分類）的變革是何類型，程度如何。這種評估也為與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流提供了基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，就能夠向每位員工解釋變革對其的意義，指出每個(gè)人在公司轉(zhuǎn)型中首要關(guān)注的是哪些。
　　
　　一家知名的環(huán)球能源公司就曾在進(jìn)行變革影響分析時(shí)如此做過。其項(xiàng)目研究小組制作了一張“熱度圖”（heatmap），詳細(xì)列明了各部門員工面臨的變革強(qiáng)度，同時(shí)還給出了一份細(xì)致的說明，闡述了每個(gè)職位的員工需要完成的改變。從而，公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠通過更正變革方案，來幫助受影響非常大的那部分員工應(yīng)對挑戰(zhàn)。此外，項(xiàng)目研究小組還會(huì)充分識(shí)別不同人群所受影響中可能的重疊與沖突區(qū)域。較終，該分析會(huì)被納入變革計(jì)劃以及整體變革方案的排序工作之中，并成為與各經(jīng)理交流的基礎(chǔ)，而后再由經(jīng)理傳遞給下屬團(tuán)隊(duì)。
　　
　　2.理性與感性溝通雙管齊下。很多帶領(lǐng)者擅長變革的理性框架搭建，卻不熟悉如何調(diào)動(dòng)手下的熱情。然而，員工的情緒才是轉(zhuǎn)型動(dòng)力的真實(shí)所在。變革管理的溝通需要針對各部分員工有的放矢，采用理性與感性雙管齊下的方式，讓每一個(gè)員工對變革都擁有主觀的認(rèn)識(shí)。
　　
　　要讓人們?nèi)ソ邮苄碌默F(xiàn)實(shí)，必須讓他們從感性上理解變革，如此，他們才能感覺到自己真實(shí)投入了轉(zhuǎn)型之中。變革方案遠(yuǎn)非又一個(gè)“本月項(xiàng)目”，員工們需要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。帶領(lǐng)者應(yīng)通過陳述告知員工什么將改變而什么不會(huì)，為他們展現(xiàn)一幅生動(dòng)的變革圖景，從而闡明變革對于他們每一個(gè)人意味著什么，而非僅僅解釋為何變革轉(zhuǎn)型有利于企業(yè)。
　　
　　3.確保整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在變革中的榜樣形象。公司變革通常都是自上而下的。高層管理者不僅需要掌控整個(gè)變革方案，發(fā)號(hào)施令，更應(yīng)該身先士卒，率先以他們要求下屬接受的行為方式來規(guī)范自己，為變革的可行與成功提供有力證明。正如當(dāng)高管們談到要?jiǎng)?chuàng)造績效文化時(shí)，他們必須通過實(shí)例來展示所謂績效文化究竟是個(gè)什么樣。
　　
　　團(tuán)結(jié)一致、堅(jiān)定忠誠的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是所有大型企業(yè)的根基。高管們以身作則的影響是十分深刻而深遠(yuǎn)的。一位高等主管就曾發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)他自己撰寫直接報(bào)告，來介紹與示范持續(xù)業(yè)績討論這種模式后，他的團(tuán)隊(duì)才開始照做。這一點(diǎn)需要時(shí)刻謹(jǐn)記。但不得不指出，決定變革成敗的并非員工是否照做，而是員工投入的程度。
　　
　　4.動(dòng)員下屬擁護(hù)變革，加速變革。直言不諱地說，大多變革其實(shí)是對員工的變革，而非由員工實(shí)施變革。盡管高管們自上推動(dòng)行為方式變革，期望其能層級(jí)而下貫穿籌備的正式結(jié)構(gòu)，可他們卻無法掌控非正式文化，只能任其暴露于人的天性之下，而意外往往掩藏于此。
　　
　　為了對抗這一潛伏的破壞力，公司應(yīng)充分利用非正式籌備——同事與同事的交際網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)樵诟淖冏陨硇袨榱?xí)慣時(shí)，員工不僅需要來自高層的激勵(lì)，也需要來自周圍人的鼓勵(lì)與敦促。
　　
　　當(dāng)然，這并不意味著公司要摒棄中心驅(qū)動(dòng)方案，畢竟其所包含的勾劃了新公司各要素的清晰路線圖對變革而言非常重要。只是公司絕不能忽視非正式籌備，因?yàn)閱T工的自豪感、投入度與決心都聚集于此。如果采用有力的情感激勵(lì)，引導(dǎo)員工貢獻(xiàn)思想見解，提供這種有助于接納新行為方式的非正式支持，那么，公司就能加快與深化變革。
　　
　　5.融變革于籌備構(gòu)建。變革的發(fā)起人總是太早宣告勝利，隨即將領(lǐng)導(dǎo)力、投入度和注意力轉(zhuǎn)移到別處。這顯然不可行。要讓變革深入公司，保證其成果堅(jiān)不可摧，必須重視已經(jīng)得到的教訓(xùn)，并認(rèn)真研究如何讓員工長期潛心于鞏固變革，以及如何將較佳的變革實(shí)踐方法制度化，從而獲得當(dāng)前變革與未來轉(zhuǎn)型的全部收益。
　　
　　人力資源部門在這一過程中扮演著舉足輕重的角色。為了讓持續(xù)的變革成為可能，所有的人力資源系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、過程與激勵(lì)必須統(tǒng)一，并且與轉(zhuǎn)型目標(biāo)保持一致。應(yīng)清晰明確地說明未來籌備中的各種人本要素——不僅僅是籌備的結(jié)構(gòu)，還有員工的價(jià)值定位，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的角色，以及對資質(zhì)、技能與行為方式的要求。諸如績效管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展、勞動(dòng)力策略和員工挽留計(jì)劃都是變革方案的核心助力。
　　
　　不僅要重新思考HR應(yīng)該如何激勵(lì)員工支持變革，也得再次思量HR如何才能幫助公司結(jié)合變革、支撐變革——這不可不謂之是一種挑戰(zhàn)。為此，既是戰(zhàn)略伙伴也是變革促進(jìn)者的HR必須十分熟悉企業(yè)，了解企業(yè)的長期需求。
　　
　　成功領(lǐng)導(dǎo)變革
　　
　　一套一體的變革管理方案一定離不開上述五大關(guān)鍵要素，變革方案制定者若能仔細(xì)揣摩，恰當(dāng)運(yùn)用，必然受益無窮。
　　
　　在具體實(shí)施變革時(shí)，首先應(yīng)對變革期望達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行明確定義。其次，深入了解當(dāng)前的籌備，包括其文化、能力以及關(guān)于變革的成敗得失經(jīng)驗(yàn)。隨后，進(jìn)行變革影響分析并給出清晰的變革說明，內(nèi)容須包括為何要改變員工的行為方式。變革方案的主要推動(dòng)力將來自一系列量身定制的干預(yù)措施，其絕非一套固定刻板的方法，而是一種根據(jù)特定環(huán)境來選擇較有效的工具和技術(shù)，從而早日獲得成功的方法。變革推行者應(yīng)注意保證這些干預(yù)措施從正式與非正式兩個(gè)方面驅(qū)動(dòng)變革。
　　
　　此外，在變革的每一個(gè)步驟里，推行者還應(yīng)根據(jù)五大成功要素反復(fù)自問：你闡明了變革對員工的影響了嗎？變革過程中，你是否同時(shí)從理性和感性方面入手？你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)——其所有成員，包括你自己——都起到榜樣作用了嗎？你的下屬們擁護(hù)變革，并促使變革加速了嗎？新的行為方式融入籌備結(jié)構(gòu)的高層度究竟如何？
　　
　　駐足高處，俯瞰當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，不難知曉：公司變革實(shí)屬避無可避。在此，期望上述的變革管理方案能夠幫助公司改善整體的轉(zhuǎn)型能力，加快變革方案的實(shí)施速度，提高變革成功的概率。