如何打造強(qiáng)大的人才隊(duì)伍？

【中玻網(wǎng)】中國正在進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級與消費(fèi)轉(zhuǎn)型階段，以北京為例，2011年北京市人口打破2000萬大關(guān)，GDP達(dá)到16000億金額，人均GDP超過1.2萬美元，達(dá)到全部上“富裕國家”的水平。而全國人均GDP已經(jīng)達(dá)到4500美元，也達(dá)到了全部上“中等偏上”國家的水平。
　　
　　這表明勞動(dòng)力低成本的階段已經(jīng)過去，取而代之的是高收入、高產(chǎn)出的新發(fā)展模式。這就是中國今天的民營企業(yè)需要人才戰(zhàn)略的重要原因。過去是規(guī)模與質(zhì)量的時(shí)代，人才的模式是模仿為主，未來是技術(shù)與人才的時(shí)代，人才模式是創(chuàng)新為主。在這樣的轉(zhuǎn)型階段，人才的重要意義不言而喻。
　　
　　杰克。韋爾奇曾經(jīng)說過，他的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜�；史蒂夫。喬布斯也說過，一位優(yōu)異的人才能頂50名平庸的員工，可見的公司都把人才作為經(jīng)營公司的核心�，F(xiàn)在的問題是，企業(yè)如何才能獲得的人才？如何才能打造一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)？
　　
　　曹操說過一句話，大意是，打仗的時(shí)候，講能力不講道德，不打仗的時(shí)候，講道德勝過講能力。這句話正道出了企業(yè)人才戰(zhàn)略的困境：用能人吧，要價(jià)高是一回事，更重要的是“不打仗”的時(shí)候與企業(yè)文化能夠保持一致嗎？對那些有“萬夫不當(dāng)之勇”的能人，一方面有企業(yè)爭相聘請，此處不留人，自有留人處；另一方面改變自己就意味著痛苦，又何必為某個(gè)企業(yè)去改造自己？
　　
　　能力越強(qiáng)的人，對公司的貢獻(xiàn)自然越大，但改變的難度也非常大，如果價(jià)值觀不合，則基本無法改造，為業(yè)績而強(qiáng)留，傷害的是那些對企業(yè)價(jià)值觀忠誠的大多數(shù)員工。在大多數(shù)情況下，企業(yè)人才所處的層級與人才培養(yǎng)效率呈反比關(guān)系，層級越低，培養(yǎng)效率越高，層級越高，培養(yǎng)效率越低。
　　
　　既然這樣，為什么還有那么多的民營企業(yè)家熱衷于對高管的培養(yǎng)，特別是對新加入的高管？其實(shí)他們所謂的“培養(yǎng)”并不是針對能力，而是“為人”。大多數(shù)民營企業(yè)高層在這方面花的時(shí)間可謂多矣，苦口婆心地說教，企圖以個(gè)人感情換來能人的忠誠，這樣做短期也許有效，但從長期來看，這其實(shí)是一種投入資金回報(bào)率很低的行為，所謂“強(qiáng)扭的瓜不甜”。
　　
　　企業(yè)人才培養(yǎng)中，投入資金回報(bào)率較高的是員工培養(yǎng)�；鶎訂T工特別是新員工大多數(shù)年齡相對較輕，能力也弱，這時(shí)候?qū)λ麄兊膬r(jià)值觀進(jìn)行投入資金的回報(bào)率會很高，對他們能力培養(yǎng)的投入資金回報(bào)也是較高的。
　　
　　更重要的，由于基層員工收入普遍偏低，這時(shí)候他們的學(xué)習(xí)意愿也是較強(qiáng)的。大多數(shù)跨國公司對基層員工有著明確的培訓(xùn)計(jì)劃，費(fèi)用加起來是高層培訓(xùn)費(fèi)用的很多倍。但很可惜，我們很多民營企業(yè)的做法正好相反，高層或高層花了很多錢學(xué)習(xí)，對基層員工的培訓(xùn)卻很少投入；對基層員工的成長不在意，對高層卻過分溺愛，這樣打造人才團(tuán)隊(duì)的回報(bào)率自然不會高。
　　
　　所以，企業(yè)建設(shè)人才隊(duì)伍的基本方法是：對高層，選擇大于培養(yǎng)；對中層，既選擇又培養(yǎng)；對基層員工，培養(yǎng)大于選擇。
　　
　　對高層要“選擇大于培養(yǎng)”，還在于高層對體系的影響。“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，使用高層的方法要以員工為基點(diǎn)，用錯(cuò)一個(gè)高層，就會導(dǎo)致“將熊熊一窩”。只不過在這里需要提醒的是，“選擇”既包括外部選擇，也包括內(nèi)部的選擇，或者說，內(nèi)部的選擇更為重要，每個(gè)公司的文化與運(yùn)營方式，都有其獨(dú)特之處，外來的人有其優(yōu)勢，但內(nèi)部成長起來的人更了解與懂得企業(yè)文化與運(yùn)營方式，也更容易為員工所接受。
　　
　　內(nèi)部人才如何選拔？我建議多用公開選拔，少用個(gè)人點(diǎn)將。公開選拔較好的方式是公開競聘，現(xiàn)在相關(guān)部門機(jī)構(gòu)都采取這種方式選拔干部，企業(yè)反而要任人為親？公開選拔給企業(yè)帶來的不僅是的人才，更重要的是讓更多員工加入到企業(yè)高管的成長體系中，讓企業(yè)獲得公開透明的用人文化。
　　
　　中層是企業(yè)的中堅(jiān)力量，起到承上啟下的作用。在“承上”的意義上，中層實(shí)比高管還要重要，因?yàn)楣镜闹匾獞?zhàn)略與決策，是通過中層得以實(shí)施的，因而對中層人才的打造方式是既選擇又培養(yǎng)。
　　
　　在打造人才隊(duì)伍上特別要注意的是，要敢于用一些提出反對意見的人。這樣的人不可太多，太多，企業(yè)就成了“大學(xué)”或研究所，空談無用；但也不可沒有，敢于提出反對意見的人雖然會讓你不舒服，但他會時(shí)刻提醒企業(yè)危機(jī)的存在，讓你不斷反省和完善自己。企業(yè)真實(shí)要提防的，反而是那些看似對企業(yè)忠心耿耿但缺乏單獨(dú)人格與主見的人，他們的過度順從會讓企業(yè)失去對形勢的清醒認(rèn)識，在安樂中一步步衰敗甚至走向死亡。